Интервью с Борисом Нуралиевым. 1999 год.

image_pdfimage_print

Можно по разному относиться к фирме 1С, но ее опыт надо изучать.

В своей работе фирма «1С» старается следовать шести простым принципам:

1. Ориентироваться на удовлетворение реальных потребностей массового пользователя.
2. Работать рентабельно.
3. Быть надежным и выгодным партнером, честно относиться к партнерам, конечным пользователям, сотрудникам.
4. Работать хорошо, делать и продавать продукцию лучше конкурентов.
5. Опираться на собственные силы.
6. Изучать чужой опыт, но думать своей головой.

Источник: http://www.1c.ru/rus/news/press/an_kov/6princ.htm

Интервью

ComputeReview. В чем секрет преуспевания фирмы “1C”?

 

Борис Нуралиев. Фирма “1С” в своей работе следует шести простым принципам. Принцип первый – ориентироваться на удовлетворение реальных потребностей массового пользователя. В принципе мощная сбытовая структура может “впихнуть” продукт, который реально не очень нужен. Классический пример – “Гербалайф”. На компьютерном рынке тоже существуют аналогичные примеры, когда спрос искусственно раздувается. Мы же смотрим, что действительно нужно рынку, и пытаемся это сделать.

 

Принцип второй – работать рентабельно. Мы коммерческая фирма и не скрываем этого. Встречается, особенно у инженерных и научных работников моего поколения, и обратное: вот есть интересная тема и не важно, можно ли из нее извлечь какую-то прибыль или нет. Тема интересна, и ею люди занимаются из последних сил (часто за счет других членов семьи). Это не наш путь, у нас бизнес, серьезное предприятие. Поэтому и работать спокойнее – мы не ждем государственных дотаций и каких-либо иных преференций. Но все-таки деньги должны идти вторым, а не первым номером.

 

Принцип третий – быть надежным и выгодным партнером, честно относиться к партнерам, конечным пользователям, сотрудникам. Репутация фирмы, доверие к ней – это тот капитал, который очень полезен. Он помог нам, в частности, в период кризиса. В долговременной перспективе честность – лучшая политика, которая дает очень хорошие результаты.

 

Принцип четвертый – работать хорошо, делать и продавать продукцию лучше конкурентов. Это непростое дело. Конечно, в условиях рыночной экономики конкуренция важна, но не следует жить под ее гнетом. С моей точки зрения, если ты делаешь нужный программный продукт, то сбыт всегда найдешь. Только нужно найти в себе силы, чтобы довести продукт до конечного пользователя – внедрить, запустить, сделать так, чтобы пользователь был доволен. В России хорошего сервиса настолько не хватает (в любой области), что тот, кто будет работать качественно, застрахован от поражения на рынке. Поэтому, с одной стороны, мы обращаем внимание на конкуренцию, она заставляет нас энергично совершенствовать свою продукцию, а с другой –не сходим из-за этого с ума. Я вижу, что у нас не сделано вот это, вот это и вот это, и понимаю, что если мы это сделаем, то будем продавать больше вне зависимости от того, что придумают наши конкуренты. К сожалению, сейчас в нашу отрасль инвестируются капиталы чужого происхождения, и приходящие со смежных и не очень смежных рынков группы используют принятые там методы. Применение чисто криминальных методов или возможностей фискальных и силовых структур в конкурентной борьбе ничего хорошего ни конечным потребителям, ни рынку, ни технологии не несет. Это неправильно и может вызвать симметричные действия, а в результате ведущие фирмы рынка значительную часть умственных и денежных ресурсов тратят именно на борьбу, а не на совершенствование продукции и улучшение обслуживания пользователей.

 

Принцип пятый – опираться на собственные силы. Мы стараемся не рассчитывать на большие государственные заказы, не залезать в кредиты. Мы достаточно независимы, у нас нет партнера, который потреблял бы 80% или хотя бы 5% нашей продукции. Сегодня у “1С” есть 1800 постоянных торговых партнеров, это наши непосредственные клиенты, мы стараемся быть с ними честными, соблюдать обязательства, но никто из них не может мне навязать свою линию. Мы работаем на массовом рынке, и крах одного из партнеров нас не сломает. Ситуация в стране в целом, конечно, на нас влияет, но, в отличие от некоторых других IT-фирм, наша судьба не зависит от какого-либо одного крупного заказчика, или от того, дадут грант или нет, или от того, оплатит ли какое-либо министерство заказанную поставку или нет.

 

Наконец, принцип шестой – изучать чужой опыт (конкурентов, смежных областей), но думать своей головой. Например, так произошло с организацией сети франчайзи. Когда мы начинали строить франчайзинговую сеть в 1994 г., в нее не верил почти никто. Если сейчас предприниматели готовы платить тысячи долларов в квартал за право иметь словосочетание “1С” в своем наименовании, то пять лет назад и сотня казалась немыслимой обузой.

 

Ну а секретов преуспевания, наверное, два. Во-первых, индустриальный подход к разработке, тиражированию, продаже и поддержке программ, а во-вторых – соответствие программных продуктов и партнерской сети по их распространению. Мы сразу решили, что будем работать на массовом рынке, для большого числа пользователей. Программы, предназначенные для массового применения, должны быть достаточно универсальными, настраиваемыми, выпускаться большими тиражами и по относительно доступным цены. У нас более 280 тыс. зарегистрированных пользователей бухгалтерских программ, и ясно, что “из одной двери” продать такое количество программ в принципе невозможно. Таким образом, сразу была понятна задача – создать сеть партнеров во всех крупных населенных пунктах, которые смогут программы показать, привезти, продемонстрировать, продать, а в дальнейшем поддерживать, оказывать консультационные услуги.

 

Во-вторых, это соответствие программных продуктов и партнерской сети по их распространению. Многие разработчики действуют по принципу: сначала создать программу, а затем думать, каким образом ее распространять. У “1С” программные продукты и партнерская сеть изначально развивались по единому плану. Например, когда мы поняли, что платежеспособный спрос на услуги по настройке учетной системы под потребности конкретного предприятия растет, то одновременно начали и создавать систему внедренческого франчайзинга, и разрабатывать новый комплекс программ “1С:Предприятие” с адаптируемой архитектурой.

 

 

 

Многие разработчики действуют по принципу: сначала создать программу, а затем думать, каким образом ее распространять. У “1С” программные продукты и партнерская сеть изначально развивались по единому плану.

CR. Какие категории партнеров есть у “1С”?

 

Б.Н. Наиболее важной на сегодня, вероятно, являются франчайзи. Фирмы, которые работают под нашей торговой маркой и ориентированы на оказание услуг, – это внедренческий франчайзинг. У нас есть и развивающееся направление “1С:Мультимедиа”, это магазинный франчайзинг, прилавки в магазинах, работающие под нашей маркой и торгующие лицензионным ПО для дома, для обучения. Кроме того, существует просто дилерская сеть. Теперь, после многих лет капитализма, это простая и понятная работа: покупаем оптом дешевле, продаем в розницу дороже. Для дилеров у нас существует очень простой договор, там всего два обязательства: заплатить нам деньги за софт и не снимать левых копий. Франчайзинговый договор, наоборот, достаточно жесткий, франчайзи обязаны оказывать услуги по внедрению и иметь в штате сертифицированных специалистов (мы следим за тем, чтобы в фирме были специалисты, которые сдали экзамены). Они могут устанавливать свои цены на услуги по внедрению, но оказывать такие услуги они должны. Дилер может продать клиенту компьютер, “1С:Бухгалтерию”, что-то еще и сказать: вот, в комплекте – книжки, документация, сам разберешься. Мы не против такого подхода по большинству наших продуктов, за исключением самых сложных, но если организация работает под нашей маркой и декларирует свои услуги по содействию в выборе средств автоматизации предприятия, установке, внедрению, сопровождению наших экономических программ, обучению работе с ними — оказывать такие услуги она обязана. Есть еще авторизованные учебные центры, которые обучают пользователей работе с нашими программами, используя наши типовые методики. Создаются авторизованные центры сертификации, которые принимают у пользователей экзамены на знание наших продуктов. Есть сервис-партнеры, которые занимаются информационно-технологическим сопровождением: разносят и устанавливают обновления с компакт-диска, выходящего 1 раз в месяц. Есть региональные дистрибьюторы, которые закупают продукцию крупным оптом и продают ее местным дилерам и франчайзи мелким оптом. У региональных дистрибьюторов есть и другая важная функция – они являются опорными центрами технической поддержки в регионах, по договору обязаны поддерживать для пользователей в своем городе линию консультаций.

CR. Известно, что некоторые торговые партнеры “1С” демпингуют с целью захвата рынка в каком-либо регионе. И это вредит репутации компании “1С”. Как вы отлавливаете недобросовестных партнеров?

 

Б.Н. С разными нарушениями приходится бороться разными способами, единого рецепта на все случаи жизни нет. В фирме “1С” есть специальный отдел франчайзинга, призванный развивать и поддерживать сеть франчайзи. Он заботится о том, чтобы сеть развивалась правильно, чтобы никаких нарушений не было. Мы ввели ряд разумных антидемпинговых ограничений. Во-первых, для дистрибьюторов: они не должны продавать наш софт в розницу по ценам ниже рекомендованных, чтобы не подрывать бизнес собственных дилеров. Во-вторых, ограничения распространяются и на продукты, продаваемые только через франчайзи (сетевые и SQL-версии программ “1С:Предприятия”). Мы хотим, чтобы конкуренция между франчайзи приводила не к распродаже коробок по сниженным ценам, а к повышению качества внедрений. Конечно, на массовом рынке какие-то проблемы возникают каждый день. Мы стараемся воспитывать партнеров, при серьезных нарушениях приостанавливаем отгрузку продуктов, вплоть до расторжения договоров, но это совсем крайний случай.

 

Если партнер демпингует, то мы, как правило, узнаем об этом от его конкурентов в регионе. Когда сообщение получено, нам нужно подтверждение – счет или что-то еще. После беседы партнер обычно делает соответствующие выводы, т. к. франчайзинг “1С” – дело очень выгодное и он боится потерять контракт. В противном случае, если факт демпинга доказан, мы просто прекращаем отгрузку программ. Такие случаи бывают, и даже с довольно крупными партнерами, хотя и нечасто. Региональные дистрибьюторы “1С”, например имеющие право продавать программы фирмам-франчайзи, работают по нашим спискам. Трасса каждого комплекта отслеживается, на каждую продаваемую коробку нанесены штриховые коды. Один код – EAN-13, определяет номенклатуру продукции, а второй – серийный номер комплекта. По нему можно отследить, кто эту коробку сделал, кто собирал, кто проверял, кто продал, кому продал, дальше фиксируется каждое обращение пользователя этого комплекта на линию консультаций фирмы “1С”. У нас есть огромная база данных, и случаи “серых” продаж сразу всплывают. Кроме того, в случае обращения пользователя с какой-то проблемой на линию консультаций “1С” мы поднимаем все, что есть по данному регистрационному комплекту, всю предысторию обращений и консультаций.

CR. Ну а если ситуация прозаичнее: клиент – бухгалтер или складской учетчик – в компьютерах и программах не разбирается. К нему для настройки системы из партнерской фирмы приезжают, скажем, три раза (хотя эту работу можно сделать и за один визит) и берут с него, естественно, в три раза больше денег. Клиент наверняка не поймет, что его водят за нос. Ведь не секрет, что для некоторых фирм услуги по внедрению являются одним из способов “сравнительно честного отъема денег у населения”. Может ли “1С” что-то сделать в этом случае?

 

Б.Н. Такое, конечно, случается – и в условиях массового рынка не может быть по-другому, поймите. Каждый день продаются сотни экземпляров программ “1С”, наша линия консультации отвечает примерно на 9000 обращений клиентов в месяц. С другой стороны, большинство наших партнеров заботятся о своей репутации. И клиент пошел грамотный, он обзванивает несколько фирм, чтобы узнать уровень цен на услуги по внедрению. Сейчас появилась новая волна клиентов, по-моему, переоценивающих важность этих цифр. Ведь внедрение учетной системы, особенно если речь идет не только о бухгалтерии, но и о комплексном учете, строит работу всей фирмы. Поэтому потери от некачественного внедрения зачастую превышают стоимость и консультационных услуг, и самого ПО – если предприятие имеет приличные обороты. Вообще говоря, рынок все регулирует, если партнер некачественно провел внедрение, то от его услуг откажутся, обратятся к другим. Несмотря на большое количество рекламы, бухгалтеры предпочитают выбирать программы по совету знакомых. И я их понимаю, я сам так поступаю. Есть небольшие франчайзинговые организации, которые вообще не рекламируются, клиенты их передают друг другу “по рекомендации”, как хороших зубных врачей.

 

Описанная Вами ситуация «в чистом виде» встречается, но достаточно редко, такие фирмы долго на рынке не держатся. Большинство наших партнеров заботятся о своей репутации. И клиент пошел грамотный, он обзванивает несколько фирм, чтобы узнать уровень цен на услуги по внедрению. С другой стороны, появилась новая волна клиентов, по-моему, переоценивающих важность этих цифр. Ведь внедрение учетной системы, особенно если речь идет не только о бухгалтерии, но и о комплексном учете, строит работу всей фирмы. Поэтому потери от некачественного внедрения зачастую превышают стоимость и консультационных услуг, и самого ПО – если предприятие имеет приличные обороты. Каждый такой случай стараемся разбирать, для этого у нас есть соответствующая технология — мы работаем в условиях массового рынка, ежедневно продаются сотни экземпляров, наша линия консультаций ежемесячно отвечает примерно на 9000 обращений клиентов и играет важную роль в решении проблем с внедрением. И выпускаем специальные методические руководства для партнеров — как наставления по полетам — в них разбирается методика правильного внедрения и обеспечения качества, организация работы франчайзинговой фирмы. В основу таких руководств ложится практика работы наших наиболее продвинутых партнеров, имеющих большой опыт успешных внедрений.

 

Чаще всего в нашем вмешательстве необходимость не возникает, рынок все регулирует, если партнер некачественно провел внедрение, то от его услуг откажутся, обратятся к другим. Несмотря на большое количество рекламы, бухгалтеры предпочитают выбирать программы по совету знакомых. И я их понимаю, я сам так поступаю. Есть небольшие франчайзинговые организации, которые вообще не рекламируются, клиенты их передают как бы из рук в руки, как хороших зубных врачей.

CR. Ваши слова только подтверждают, что разумная организация бизнеса играет решающую роль в успехе (или неуспехе) софтверной компании. Известны случаи, когда фирма-разработчик ПО объявляла на дилерском семинаре о том, что ушел главный разработчик и унес с собой все исходные коды. Другой пример: две группы программистов в течение месяцев занимаются разработкой одного и того же модуля. Как у “1С” организован процесс разработки и удается ли избегать таких накладок?

 

Б.Н. Разработчиков в “1С” немного, поэтому дублирование работы для нас маловероятно. Поскольку речь идет о разработке тиражного софта, требуются очень квалифицированные специалисты. Мы рассматриваем очень много кандидатур, но относительно мало берем в штат. По сравнению с фирмами, занимающимися разработкой и внедрением заказного ПО, это элитные войска (спецназ) по сравнению с регулярной армией. Они более высокооплачиваемые, но и с гораздо более высокой квалификацией, каждый много чего умеет, у нас практически нет так называемых «простых кодировщиков», которые занимаются программированием по кем-то подробно поставленной задаче. Хорошо поставленная задача – это и есть программа.

 

Разработки у нас очень сложные, поскольку системы универсальные, а не заказные. И разработчиков, которые бы могли вписаться в коллектив и приносить высокую отдачу, очень трудно найти. Но мы идем именно по пути привлечения высококлассных профессионалов, и отдача от этого очень хорошая. Если берешь специалиста ниже классом, это означает, что придется вместо одного брать десять человек. Понадобится еще брать начальника, который будет их координировать. Они будут друг другу слать почту, придется обслугу увеличивать в десять раз, конфликты между ними разбирать — это неэффективно.

 

Такого, чтобы не хватало денег на зарплату разработчикам, у нас не случалось, реальным сдерживающим препятствием в нашем деле являются именно человеческие ресурсы. Просто у каждого есть какой-то предел, начиная с которого увеличивать зарплату бесполезно, – сколько ни плати, больше человек все равно не сделает.

 

По принятой у нас технологии разработки очень большую роль играют руководители разрабатывающих отделов, таких отделов у нас восемь. Каждый руководитель отдела ведет проект фактически самостоятельно, он идеолог и компоновщик. Бывает, что к постановке задач привлекаются внешние специалисты, что-то запрашивается в Минфине, что-то у профессиональных бухгалтеров, у аудиторов. Так, версия 7.7 “1С:Предприятия” является результатом полутора лет работы, исходный код программы содержит около 950 тыс. строк, в ее разработке принимало участие около 20 специалистов – со мной, как с руководителем фирмы, согласовывались только содержание, сроки разработки, необходимые ресурсы и предполагаемая цена, а “отцом” продукта, организатором разработки является руководитель подразделения.

 

CR. Как “1С” сотрудничает c зарубежными разработчиками ПО?

 

Б.Н. Суть стратегии “1С” – сотрудничество с лидерами рынка. Это очень важно для наших клиентов, которые, во-первых, хотят получить самое лучшее, а во-вторых, иметь цельное решение: например, чтобы SQL Server от Microsoft был интегрирован с SQL-версией “1С:Предприятия” и весь набор программ можно было установить с одного CD-ROM посредством общего инсталляционного процесса. А еще лучше, если ПО сразу поставляется вместе с сервером. Такой комплекс должен стоить дешевле, чем комплект отдельно приобретаемых компонентов, и все компоненты будут совместимы между собой.

 

Сотрудничать с лидерами рынка достаточно сложно, потому что они знают себе цену, и приходится тратить усилия на согласование позиций, зато у них и дело, как правило, поставлено. Конечно, Microsoft – гигантская корпорация, и бывает, до нужного человека не сразу дозвонишься. Однако у Microsoft дело поставлено на поток и действительно есть ресурсы для сотрудничества. Если решено, что Microsoft будет вместе с “1С” выпускать какой-либо модуль, то в Microsoft, в отличие от некоторых небольших фирм, сознают, что под этот проект нужно выделять ресурсы. Большие фирмы хорошо понимают, что такое сроки и график. С той же Microsoft мы работаем с 1993 г., сначала в качестве дистрибьютора, и нашим большим достижением было то, что мы первыми в Восточной Европе получили право включать в комплекты поставки своих продуктов СУБД Microsoft SQL Server. При этом речь шла о ПО на одном диске, с общим инсталляционным процессом, в его разработке принимали участие инженеры Microsoft. Самый свежий пример – разработанный нами модуль, входящий в состав стандартной версии Microsoft Office 2000 и обеспечивающий стыковку с “1С:Предприятием” по данным. Его создание потребовало дополнительных затрат от Microsoft: кто-то должен был принять работу, выполненную программистами “1С”, ответить на вопросы моих разработчиков, проверить форматы данных, протестировать, на коробке по-русски написать, что Office с “1С:Предприятием” работает и т. д. Этот проект полезен и для клиента (он покупает решение, совместимое с популярным на рынке и привычным для него офисным продуктом), и для нас (в плане маркетинга). При этом мы не являемся эксклюзивным партнером Microsoft, равно как и Microsoft не является нашим эксклюзивным партнером. У нас также есть нормальный опыт сотрудничества с Novell и с Symantec. Например, совместный проект с Symantec по поставке комплекта 1C:Norton Office в одной коробке, в который входят продукты Norton и антивирусное ПО и “1С:Платежные документы 7.5”.

CR. Удалось ли, кстати, компании IBM подвигнуть “1С” на перенос ПО “1С” на AS/400?

 

Б.Н. Пока нет. IBM, надо сказать, сильно улучшила свой имидж на российском рынке. В моем прежнем представлении, а я давно на этом рынке работаю, IBM была застывшей, парадной структурой, с которой было очень сложно о чем-то договориться. Сейчас компания IBM готова к проектам, ее менеджеры работают динамично, готовы выделять ресурсы, выполняют договоренности. Не за всеми западными гигантами это водится, к сожалению. Но мне все-таки кажется, что AS/400 – не очень массовая архитектура. А в наших проектах мы стараемся не изменять своей основной установке на массовый рынок. Мы, конечно, делаем и не совсем массовые проекты, например “1С:Войсковая часть”, но все-таки войсковых частей в стране очень много. А AS/400 сегодня в первую очередь распространены в банках, в филиалах западных фирм в России. Банковским ПО мы не занимаемся, только в плане клиентской части (здесь мы сотрудничаем, в частности, с фирмой “Диасофт”), чтобы обеспечить взаимодействие по платежным документам.

CR. У вас, насколько я знаю, был и не слишком успешный опыт сотрудничества, например разработки для Macintosh?

 

Б.Н. Я бы не сказал, что он неудачный: программа “1С:Бухгалтерия 6.0” для Macintosh была сделана – и базовая, и профессиональная, и сетевая версии, и какое-то количество своих пользователей она нашла. На западном рынке делового ПО продукты для Macintosh встречаются относительно редко, а в России это еще более редкое решение. Компьютеры Macintosh занимают нишу издательских, графических приложений, однако и деловые приложения могут быть востребованы, например если вся фирма работает на Mac и желает вести бухгалтерский учет тоже на этих машинах или же если какое-либо государственное учреждение получает компьютеры Macintosh в качестве благотворительного дара. К сожалению, у некоторых западных фирм есть такая особенность – их российские представительства или партнеры не очень могут за себя отвечать. Это большие фирмы, где-то за океаном у них меняется вице-президент, которого здесь никогда и в глаза не видели, после чего они говорят: знаешь, мы больше не будем этим заниматься, а станем заниматься другим. И ведь не с кого спросить. Так, компания Apple сменила своего российского дистрибьютора (IMC), и новый партнер по совершенно не зависящим от нас причинам стал сворачивать сотрудничество с “1С”. Очень жаль, потому что до этого было приложено достаточно усилий, программа была разработана.

CR. Как ведется тестирование продуктов? Как осуществляется обратная связь с партнерами и пользователями?

 

Б.Н. Технология и порядок тестирования зависят от того, что именно тестируется. Отдельно выходят новые платформы, отдельно к ним конфигурации. Платформа – это ядро, на нем пишутся типовые конфигурации, которые образуют прикладной уровень с определенными правилами учета, определенным набором документов и взаимосвязями между документами, правилами заполнения реквизитов и пр. Конечно, они не совсем независимы друг от друга, но их делают разные группы, и выходят они в разные сроки, по-разному тестируются. Многое зависит от того, какой это продукт: совсем новый или модификация существующей конфигурации (новый релиз). В среднем новая версия тестируется самими разработчиками примерно в течение месяца (модули, естественно, тестируются по мере готовности), а затем начинается более формальный процесс. Начинается альфа-тестирование внутри самой фирмы. Мы сами являемся пользователями собственных продуктов, и у нас учет разведен так, что наши бухгалтеры, учетчики, менеджеры, являются альфа-тестерами новых продуктов. Очень важную роль в жизни фирмы играет отдел технической поддержки (30-й отдел), один из самых многочисленных в фирме. Помимо ответов на вопросы пользователей и партнеров, они же занимаются тестированием. Это очень хорошее решение по двум причинам: во-первых, они много ошибок в жизни видят, а во-вторых, это позволяет им хорошо изучить, “пощупать” продукт, и к моменту начала консультирования пользователей они накапливают уже немалый опыт обращения с ним. Затем наступает этап бета-тестирования. К нему мы привлекаем, в первую очередь, наиболее продвинутых партнеров, но и “предметники” тоже тестируют. Существуют разные условия тестирования, если тестируются конфигурации, то допускается установка системы на предприятиях. Клиент предупрежден, что это бета-версия. Обычно у него эксплуатируется предыдущая “боевая” версия и параллельно он проверяет и осваивает новую. Так, чтобы кто-то один сразу мог протестировать все “1С:Предприятие” сразу, не бывает, таких организаций нет, и задач таких мы не ставим. Нормально, когда к бета-тестированию конфигурации, например, “Производство+Услуги+Бухгалтерия”, привлекается порядка 150 партнерских организаций. Бета-версии партнеры у нас “рвут из рук”, мы их, как правило, продаем по обычной цене, но с обязательным условием прислать потом отчет. Если партнер присылает нормальный отчет, мы потом заменяем ему бета-версию на обычную. Этап бета-тестирования длится от полутора до трех месяцев, поступающие отчеты мы сводим и обобщаем. После завершения бета-тестирования выпускается “боевой” релиз, тиражируется и начинается отгрузка по регионам.

CR. Кто занимается созданием специализированных вертикальных решений на основе продуктов “1С”?

 

Б.Н. С самого начала предполагалось, что адаптировать наши типовые решения к специфике конкретных отраслей будут другие организации, с использованием наших инструментальных средств (мы сами пишем на тех же средствах, которые даем нашим партнерам). Мы даем свою конфигурацию, которая затем модифицируется партнерами под конкретную отрасль. Например, на базе “1С:Торговля” разработано специализированное решение фирмы “Аналит” для торговли фармацевтическими товарами, а также конкурирующее решение другого нашего партнера – фирмы “Рарус”. Мы не препятствуем конкуренции. На базе той же “1С:Торговли” фирма “Альфа-сеть” сделала конфигурации для торговли автомобилями и запчастями и для автосервиса, а другая фирма оптимизировала такое же типовое решение совсем по-иному, для учета работы консультантов и аудиторов (они тоже продают свои услуги). В принципе партнеры делают отраслевые решения под заказ, для конкретных организаций, но некоторым удается выйти на следующий уровень – выпустить тиражируемое отраслевое решение. Если оно прошло у нас сертификацию, т. е. соответствует нашим представлениям о хорошо работающей конфигурации, мы берем такое решение на дистрибуцию и продаем. Некоторые примеры: пакеты “Штрих-М” и ЗАО “Шанс” по автоматизации розничной торговли, Internet-магазин фирмы “Аркадия”, ПО для расчетау зарплаты калужской фирмы “Камин” и др.

CR. Доводилось ли “1С” участвовать в тендерах?

 

Б.Н. Наша система сбыта через партнеров и фиксированная цена за коробку дают возможность по-другому взглянуть на это. Поэтому в тендерах мы обычно не участвуем. Вот, говорят, тендер такой. Ну и что же? У нас есть товар по определенной цене, с известными оптовыми скидками. Нравится – берите на всю вашу систему, не нравится – ищите другой товар. Правда, есть отраслевое решение “1С:Войсковая часть”, там приходится идти по системе тендера. Есть такое положение, запрещающее производить бюджетные закупки без тендера. Мы обычно предлагаем наши стандартные условия с некоторыми изменениями. Иногда в прессе проходят сообщения о тендерах, по которым мы получили заказы, например по “Норильскому никелю”, по “Агропрому” и др. Мы не склонны это особо афишировать и считаем, что фирма, работающая на массовом рынке, должна одинаково любить и мелких, и крупных заказчиков. Конечно, крупные заказчики дают гораздо больше прибыли, но и требуют гораздо больше внимания.

CR. Значит, все-таки есть области, на которые вы не посягаете?

 

Б.Н. Мы сами вообще ни на что не посягаем, поймите. У нас нет активных агентов по продажам, мы никого не обзваниваем, не уговариваем, сидим спокойно, обслуживаем посетителей. Как в булочной: она торгует хлебом, но сама клиентов не ищет. На сегодняшний день трудность заключается не в поиске клиентов (наши партнеры в основном перегружены заказами), а в нехватке квалифицированных специалистов по внедрению.

CR. Кто и как готовит специалистов по внедрению продуктов “1С”?

 

Б.Н. Внедрение экономических программ – сложный процесс, в определенной степени напоминающий процесс разработки. Основная сложность заключается не в освоении “1С:Предприятия”, главное – понять, что есть у заказчика, понять его учетную схему и в случае необходимости каких-то изменений сделать грамотные предложения. Хорошие специалисты по внедрению как правило, вырастают или из бывших программистов, или из бухгалтеров и учетчиков. Правда, в России учет и бухгалтерия – это пока почти одно и то же, хотя оперативный или кадровый учет сильно отличаются от бухгалтерского. Хорошими специалистами становятся продвинутые бухгалтеры, прошедшие обучение и получившие аудиторские сертификаты, а также квалифицированные пользователи. В последние годы хорошие внедренцы стали получаться из студентов. В Финансовой академии, например, студенты очень сильные – фактически уже на четвером курсе они выполняют много внедрений, зарабатывают, совмещая работу с учебой.

CR. Получается, что вклад “1С” в подготовку специалистов незначителен, ведь фирма получает их уже обученными?

 

Б.Н. Наш методический вклад довольно большой. Столько методических, учебных материалов, сколько издает “1С”, не издает, пожалуй, никто из наших российских коллег. Помимо стандартной документации (а на стандартную “1С:Бухгалтерию” стоимостью $140 приходится порядка десяти книжек общим объемом около 3 тыс. страниц), мы выпускаем методики по использованию и конфигурированию программ, ежеквартально переиздаем двухтомник по подготовке отчетности с учетом всех изменений в законодательстве. Очень важный наш вклад – честная система сертификации. Мы принимаем экзамены и подтверждаем знания специалистов по внедрению. Наш сертификат это не лишний “бантик”, подтверждающий, что вы прослушали курс продолжительностью в N часов. У нас принимают экзамены серьезные специалисты. По каждой компоненте – по бухгалтерскому, оперативному учету, по зарплате, кадрам – существуют свои экзамены, соответственно выдаются и разные сертификаты. Если фирма хочет внедрять комплексные конфигурации, она должна иметь все сертификаты и собрать команду профессионалов. Экзамены платные ($50 попытка) и сложные, у нас ставятся и “двойки” (правда, “с двойками” уходит гораздо меньше половины экзаменующихся). Наши сотрудники сейчас экзамены не принимают, чтобы избежать давления со стороны партнеров. Бывало и так, что партнер приходил на экзамен по “1С:Бухгалтерии” и говорил: мы по 100 коробок в месяц вашей “1С:Бухгалтерии” покупаем, а вы нам бумажку дать не хотите. Теперь экзамены принимают сторонние специалисты, например по “1С:Бухгалтерии” – преподаватели Финансовой академии при правительстве РФ. То, что удалось организовать эту систему и люди за свои деньги приходят сдавать экзамены, мы считаем большим достижением “1С”. Это же не государственный диплом. Когда мы только начинали ее создавать, над нами смеялись, как в свое время над франчайзингом: да кто за свои деньги пойдет к вам экзамены сдавать? А сейчас наши сертификаты ценятся – клиенты предпочитают специалиста с таким дипломом, и специалисты стремятся его получить.

Тем не менее следует понимать, что человеку внедренцу можно помочь научиться, но учится он все-таки самостоятельно, по книжкам, в процессе работы и т. п. Если специалист не может научиться сам, то на какие курсы его ни посылай, какие стипендии не плати, это бесполезно. Речь идет, разумеется, не о конечных пользователях, а о внедренцах. Для конечных пользователей существуют разные курсы, у нас масса партнеров – учебных центров, их основная работа – учить.

Добавить комментарий